同业对标管理在大型供电企业基础管理中的应用

同业对标管理在大型供电企业基础管理中的应用

  随着国内越来越多的供电企业升格为大型重点供电企业,其原有的基础管理模式已越来越不能满足其所在行政区域的供电配套保障任务。而大型重点供电企业作为供电企业中坚力量,作为企业技术革新和提高核心竞争力的领跑者,需更快、更好的提升自身业绩水平和管理水平,以焕发出更强劲的活力。本文试图通过对同业对标管理模式的深入分析,对大型重点供电企业的特殊性进行剖析,探索同业对标管理在大型重点供电企业基础管理中的应用,为企业的基础管理工作提出更多的创新工作思路。
  关键词同业对标 大型重点供电企业 基础管理 创新思路
  一、同业对标
  1.同业对标管理模式定义
  同业对标管理–是现代企业管理的重手段,是指企业以行业内的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行分析比较,通过借鉴他人的先信息管理论文进经验来持续改进自身存在的不足,从而赶超标杆企业,使企业自身业绩水平和管理水平不断得到提升的良性循环过程。
  2.同业对标指标分析方法
  运用差异性、阶段性、典型性、综合性分析手段,将自身发展的纵向分析与标杆单位的横向分析有机结合。
  差异性分析。通过与同业对标指标标杆的比较,寻找自身指标存在的差距,分析原因并提出有效的改进举措。
  阶段性分析。对受时间影响较大的指标,分析不同时段(如迎峰度夏期间等)特点,并开展历年数据同比分析,掌握指标变化趋势,并对年度指标完成情况的影响程度进行预测。
  典型性分析。根据指标权重确定对公司综合排名影响最大的关键指标,对照标杆值分析现状,找出存在的差距。
  综合性分析。在上述差异性、阶段性、典型性分析基础上,综合分析与评价公司年度业绩指标整体水平,加强有效沟通,及时整改完善。
  3.深化同业对标管理的基本原则
  提升管理原则。将全面提升公司管理水平,作为参与国家电网公司和省市电力公司两级对标工作的着力点和落脚点,夯实发展基础。
  分工合作原则。在明确指标责任部门的基础上,分析影响指标因素,分解支撑指标,落实责任,齐心协力,分工不分家。
  借鉴改进原则。以“请进来”,“走出去”形式,学习标杆单位先进经验,结合企业实情,持续改进提升,实现“人无我有,人有我优,人优我新”的突破发展。
  务实创新原则。遵循客观规律,实事求是,确保指标数据真实可靠。调动主观因素,真抓实干,探索实践新思路新方法。
  二、大型重点供电企业开展同业对标工作的意义
  1.深化对标管理是保障地区经济发展的需
  大型重点供电企业均承担了各省市最发达地区的供电保障任务。近年来,随着所处地区国际高端企业总部、国家重点行业基地、城市重大建设工程和民生项目的集聚,使得公司的资产规模、电力客户数和售电量等均快速增长。尽管公司得到了快速发展,但不能否认存在着一些问题,诸如电网建设超前谋划与地区经济转型发展未尽匹配,资产增长迅速与售电量增长放缓之间存在投入产出矛盾,电网供给与客户需求尚存一定差距等。因此,我们必须借助对标工作,发现公司存在的问题,消除公司发展的瓶颈,提升公司的管理水平,更好地服务地方经济的发展。
  2.深化对标管理是提升企业管理水平的需
  各家大型重点供电企业都是所在省市电力公司下属供电企业中的佼佼者、领头羊,其自身管理水平和业绩水平已处于其所在省市电力公司的顶端,进一步改进提升的动力不足、方向不明。但由于地区发展水平不同,其管理水平可能与发达地区存在较大的差距,因此,我们必须开展大型重点供电企业同业对标管理,学习借鉴国内最佳管理实践,纵向看发展,横向看不足,持续改进,实现各家大型重点供电企业更高层次、更高水平、更高质量的发展。
  三、同业对标管理在大型重点供电企业基础管理中的实践运用
  1.进一步加强同业对标管理的工作求
  进一步提高工作认识。强化“争先晋位”意识,深化转变,切实将对标作为抓管理、促发展、上水平的重载体,坚持指标对标与管理对标相结合,既看到差距,更找出产生差距的根源,优化管理流程,创新管理手段,提升管理水平。
  进一步深化持续改进。定期分析总结管理提升落实情况,形成“诊断分析—管理提升—再分析—再提升”的持续改进模式,将同业对标每个指标做深、做细、做精,实现公司业绩和管理水平的提升和突破。
  进一步加强整体协同。健全专业指标管理,完善指标提升工作,明确职责分工,加强分管领导统筹协调、职能部门牵头组织、专业部门分工协作的工作机制,达到纵向专业垂直贯通、横向业务紧密关联、上下协同高效运转。
  2.进一步深化同业对标管理的主工作内容
  深化转变,强化责任意识。一是深化转变,争先晋位。以“争先晋位”的精神风貌开展同业对标工作,勇于争当大型重点供电企业的“排头兵”,将全面提升公司管理水平作为同业对标的着力点和落脚点。二是深挖潜力,未雨绸缪。对照同业对标体系,深度分析指标优劣势,主动作为,争取有利对标形势;未雨绸缪,及早规划、部署,尽早落实提升措施,确保季度、年度目标的实现。三是积极主动,强化对接。以对标促管理,积极与对口部门沟通,强化部门对接和职能对接,营造更好的对标环境。
  明确目标,完善组织体系。一是细化责任分解,明确任务目标。根据年度同业对标指标体系,分解落实指标责任部门,制定同业对标工作任务实施表和改进提升目标措施责任分解表,形成同业对标目标分解支撑体系。二是完善组织体系,落实责任到位。建立分管领导主抓,部门主任负责,责任专人具体实施的工作机制,开展部门、专人对标双提升工作,做到指标落部门,责任到专人。
  持续改进,严格分析管控。一是坚持指标定期分析。每月组织开展指标分析,加强过程跟踪。每季度编制对标简报,组织召开对标分析会,研究指标变化情况,系统查找管理薄弱环节,明确改进计划和措施,交流对标管理经验。二是深化专项课题研究。根据公司对标指标分析情况,针对公司管理中存在的普遍性或突出性问题,梳理提出指标分析诊断课题,以专项任务的形式组织开展专题研究,形成分析诊断报告供公司领导决策参考。三是健全对标考评体系。加强同业对标季度、年度责任部门绩效考核,开展指标责任专人年度考评,对有突出贡献的部门和个人给予总经理特别嘉奖。
  开拓创新,选树典型亮点。一立足岗位和专项专业工作,全面开展管理创新、科技进步、专利发明的落地和管理工作。年初早规划、早布局,早策划、早启动;年中引导、培育加扶植,过程监管、督促加考核;年末抓好总结归纳,提炼亮点,形成典型经验,力争入选同业对标典型经验库。二组织各部门对照上一年度指标评价和分析结果,针对管理薄弱环节,借鉴上级公司典型经验,制定年度管理提升工作计划和措施,并做好逐项逐层分解落实工作。
  参考文献
  1张成考,高爱华,21世纪企业管理的新方略——标杆管理J,工业技术经济,2002,(5)
  2编委会,电力企业创一流同业对标与标杆管理达标手册M,中国电力科技出版社.2006.9
  3杨文培,姚任,现代企业管理新方略;标杆管理J,煤炭经济研究,2004.8
  4北京中电力企业管理咨询公司,电力企业标杆与流程管理M,中国电力出版社.2006.3
  5《大型供电企业内部对标指标体系》,(内部资料),2013.4
  作者简介
  瞿恒亮,上海电力学院本科生,工程师,就职于国网上海市电力公司浦东供电公司,现从事企业管理工作,主负责公司各项同业对标和经济责任制指标的分析研究。
  陈赟,上海交通大学硕士,就职于国网上海市电力公司浦东供电公司,现从事电力营销工作,以及新能源发电并网和智能配电网研究。
  (作者单位国网上海市电力公司浦东供电公司;上海 200122)